Digitalisierung ist Chefsache
Wer ein ERP-Projekt an die IT delegiert, delegiert nicht die Umsetzung - er delegiert die Frage, wie das Unternehmen künftig arbeitet. Genau das lässt sich nicht delegieren.
Es gibt einen Satz, der in KMU-Projekten fast immer fällt und fast immer ein Warnsignal ist: “Das macht bei uns der Christoph, der kennt sich mit Computern aus.”
Gemeint ist es gut. Es ist trotzdem die Delegation der falschen Sache. Ein ERP-Projekt entscheidet nicht darüber, welche Software installiert wird. Es entscheidet darüber, wer in diesem Unternehmen was freigeben darf, welche Zahlen die Geschäftsleitung künftig sieht, wie ein Auftrag durch den Betrieb läuft und welche Sonderfälle es ab morgen nicht mehr gibt.
Das sind Führungsentscheidungen. Sie lassen sich nicht an jemanden delegieren, der sich mit Computern auskennt.
Die fünf Entscheidungen, die nur oben fallen können
Was wollen wir eigentlich erreichen? Nicht “ein neues System”, sondern: schnellere Durchlaufzeiten, belastbare Margen je Auftrag, weniger Abhängigkeit von Einzelpersonen, planbare Liquidität. Ohne diese Festlegung entsteht ein Projekt ohne Massstab - und damit ein Projekt, das nie fertig ist.
Welche Abläufe stellen wir um, welche behalten wir? Jede Einführung deckt Sonderfälle auf, die über Jahre entstanden sind. Manche sind sachlich begründet, viele sind schlicht Gewohnheit. Die Unterscheidung ist keine technische Frage. Wer sie der Projektleitung überlässt, bekommt entweder alle Sonderfälle nachgebaut oder Widerstand aus der Abteilung, die überfahren wurde.
Wer entscheidet, wenn zwei Bereiche verschiedene Dinge wollen? Verkauf und Buchhaltung haben unterschiedliche Interessen an einem Auftragsprozess. Beide haben recht. Diesen Konflikt löst kein Berater und keine Software.
Was darf es kosten und wie lange darf es dauern? Und daraus folgend: was wird in der ersten Etappe eingeführt und was nicht. Das ist eine Priorisierungsentscheidung mit Wirkung auf das Ergebnis - also eine unternehmerische.
Was gilt ab dem Go-live verbindlich? Ein Ablauf, der eingeführt wird, während die alte Excel-Liste weiterläuft, setzt sich nicht durch. Diesen Schnitt kann nur ansagen, wer die Autorität dazu hat.
Kurz gesagt: Delegierbar sind Auswahl, Einrichtung, Migration und Schulung. Nicht delegierbar sind Ziel, Umfang, Konflikte zwischen Bereichen, Priorisierung und die Verbindlichkeit ab Go-live. Wer nur das Erste abgibt, führt richtig.
Warum “digitalisierte Komplexität” entsteht
Viele Unternehmen haben kein Digitalisierungsproblem. Sie haben ein Strukturproblem: zu viele Insellösungen, uneinheitliche Abläufe, Systeme, die nicht sauber zusammenspielen. Wenn in dieser Lage neue Software eingeführt wird, ohne die Arbeitsweise zu hinterfragen, entsteht selten Effizienz. Es entsteht digitalisierte Komplexität.
Der Grund ist einfach: Software bildet ab, was man ihr vorgibt. Gibt man ihr einen unklaren Prozess vor, bekommt man einen schnelleren unklaren Prozess - und schwerer korrigierbar als vorher, weil er jetzt in einem System steht.
Ein schlechter Prozess wird durch Digitalisierung nicht besser. Er wird nur schneller sichtbar.
Genau deshalb steht bei uns die Klärung der Abläufe vor der Software. Nicht aus methodischer Strenge, sondern weil die Alternative teurer ist. Welche Abläufe dafür vorab zu klären sind, steht in Welche Prozesse sollte man vor Odoo klären?; warum ERP-Projekte sonst aus dem Ruder laufen, in Warum ERP-Projekte aus dem Ruder laufen.
Vier Anzeichen, dass es keine Chefsache ist
Die Geschäftsleitung kennt den Projektstand aus dem Statusbericht. Wer nur liest, was berichtet wird, merkt zu spät, wenn eine Abteilung nicht mitgeht.
Es gibt keine Zahl, an der das Projekt gemessen wird. “Effizienter werden” ist kein Ziel. “Durchlaufzeit vom Auftrag zur Rechnung von zwölf auf fünf Tage” ist eines.
Konflikte zwischen Abteilungen werden im Projektteam ausgetragen. Sie werden dort nicht gelöst, sondern vertagt - meist bis nach dem Go-live, wo sie am teuersten sind.
Nach dem Go-live wird das Projekt abgeschlossen. Damit endet die Aufmerksamkeit genau dann, wenn sich zeigt, ob die Umstellung im Alltag greift. Warum das der teuerste Zeitpunkt zum Wegsehen ist, steht in Warum Odoo kein einmaliges Projekt ist.
Ein ERP-Projekt beantwortet die Frage, wie ein Unternehmen künftig arbeitet. Wer diese Frage delegiert, delegiert die Führung des Unternehmens - und das war nie die Absicht.
Was Chefsache nicht heisst
Es heisst nicht, dass die Geschäftsleitung Pflichtenhefte schreibt oder in Konfigurationssitzungen sitzt. Das wäre die andere Fehlform, und sie kommt ebenfalls vor: Geschäftsführer, die sich in Felddefinitionen verlieren, während die eigentlichen Entscheidungen liegen bleiben.
Der Aufwand, um den es geht, ist überschaubar und liegt in unseren Projekten bei etwa einem halben Tag pro Monat: die Zieldefinition am Anfang, die Entscheidungen an den Weggabelungen, die Konfliktklärung zwischen Bereichen, die Ansage der Verbindlichkeit - und danach im Betrieb ein regelmässiger Blick darauf, ob die Zahlen tatsächlich besser geworden sind.
Was dabei nicht fehlen darf, ist die Sichtbarkeit im Betrieb. Ein Vorhaben, bei dem die Geschäftsleitung zweimal auftaucht, wird als Nebenthema behandelt. Eines, bei dem sie erkennbar dahintersteht, auch.
Der Massstab: Wirkung, nicht Funktionsumfang
Woran ein Digitalisierungsvorhaben zu messen ist, lässt sich in vier Fragen fassen. Wurde manuelle Arbeit tatsächlich weniger? Sind die Finanzkennzahlen verlässlicher und früher verfügbar? Ist die Rentabilität je Projekt oder Auftrag transparent? Ist der Betrieb weniger abhängig von einzelnen Personen?
Wenn diese vier Fragen nach einem Jahr besser beantwortet werden können als vorher, hat sich das Vorhaben gelohnt - unabhängig davon, wie viele Module eingeführt wurden. Wenn nicht, hilft auch der grösste Funktionsumfang nicht.
Das ist der Grund, warum “Wirkung vor Funktionsumfang” bei uns einer von vier Grundsätzen ist. Und es ist der Grund, warum diese Beurteilung nur die Geschäftsleitung vornehmen kann: Niemand sonst kennt alle vier Antworten.
Fazit
Digitalisierung ist Chefsache, weil ein ERP-Projekt Führungsentscheidungen verlangt: über Ziele, über Abläufe, über Konflikte zwischen Bereichen, über Prioritäten und über Verbindlichkeit. Die Umsetzung gehört in fachliche Hände, diese fünf Entscheidungen nicht.
Der Aufwand dafür ist kleiner, als die meisten befürchten. Die Kosten des Gegenteils sind grösser, als die meisten erwarten - sie zeigen sich erst im zweiten Jahr, wenn ein System läuft, das niemand wollte.
Weiterführend: Themenwelt Binadoo Insights · Lösung ERP. Den nächsten Schritt machen Sie mit dem kostenlosen Projekt-Check.
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